Im Rahmen des Programms OPERATION ZUKUNFT wurden zahlreiche Projekte angestoßen, um das UKL fit für die Zukunft zu machen und für kommende Herausforderungen gewappnet zu sein. Eines der zentralen Projekte widmet sich der Reduktion medizinischer Sachkosten. Eine Analyse im Jahr 2020 hatte gezeigt: Medizinische Sachkosten steigen jährlich wesentlich stärker als die Leistung. Ein Gespräch mit Projektleiterin Uta Drobig, Leiterin der Abteilung Materialwirtschaft im Bereich 2, zum aktuellen Projektstand:
Medizinische Sachkosten beinhalten neben allen medizinisch eingesetzten, sogenannten Verbrauchsmaterialien auch Dialyseleistungen, den Krankentransport und Transplantate. Im Wirtschaftsplan des UKL nehmen diese Kosten, welche vom Bereich 2 – Materialwirtschaft und Dienstleistungen bewirtschaftet werden, derzeit rund 68 Millionen Euro ein. Die in diesem Projekt angesprochenen medizinischen Sachkosten beziehen sich auf Verbrauchsmaterialien im Klinikbereich – vom Pflaster bis zum Implantat.
Das hängt mit der Kosten-Erlös-Situation der Krankenhäuser zusammen. Medizinischer Fortschritt bedeutet meist auch teure Prozeduren, die in der DRG-Kostenkalkulation im Sachkostenanteil jedoch nicht entsprechend der technischen Entwicklung angepasst werden. Die Refinanzierung der eingesetzten Materialien über entsprechende Fallpauschalenanteile und Zusatzentgelte ist oft negativ und verschlechtert sich weiter. 2020 beauftragte das UKL dazu eine Standortanalyse. Es wurden Krankenhausprojekte, Sachbedarfskosten, der Krankenhausumsatz und die Fallzahlen des UKL betrachtet und mit anderen Kliniken verglichen, darunter 20 Maximalversorger und zehn Universitätskliniken. Das Ergebnis dieser Analyse ist schon bedenklich: Mit jährlich 5,6 Prozent steigen die medizinischen Sachkosten wesentlich stärker als die Leistung mit 1,4 Prozent.
Die Betrachtung der Kostenentwicklung zur Refinanzierung im Rahmen dieser Standortanalyse weist eine Unterfinanzierung der Sachkosten für das UKL in Höhe von 4,4 Millionen Euro aus, wobei der Produktpreis der eingesetzten Materialien laut Benchmark meist gut verhandelt ist. Es ist also dringend erforderlich, sich auch das Anforderungs- und Verbrauchsverhalten der Leistungserbringer anzuschauen.
Um hier erfolgreich zu sein, spielen Controlling, Standardisierung, Sortimentsstraffung und der strategische Einkauf eine wesentliche Rolle. Für Entscheidungen zum Materialeinsatz und zur Produktauswahl bedarf es eines intensiven Austauschs der Beteiligten. Teure Prozeduren sind zu identifizieren, um dann den optimalen Einsatz von medizinischem Sachbedarf zu besprechen.
Im letzten Jahr startete ein neunmonatiges Pilotprojekt. Unter professioneller Anleitung fanden monatlich Gespräche statt, in denen die Kosten-Erlös-Situation klinikspezifisch dargestellt wurde – zunächst für die Chirurgie, die Frauenklinik und das Department für Innere Medizin.
Anhand der Fallzahlen wurden die Verbrauchsdaten 2019, 2020 und 2021 verglichen. Neben den Preisen wurden auch Mengen und Qualitäten der von der jeweiligen Klinik eingesetzten Produkte ermittelt und den jeweiligen Abrechnungsmöglichkeiten gegenübergestellt. So wurden gemeinsam ungünstige Konstellationen identifiziert. Künftig sollen die Auswahl und die Menge der benötigten Produkte hinsichtlich der Sachkostenanteile in der DRG geprüft und wenn möglich angepasst werden.
In 2022 übernahm der Bereich 2 das Projekt und wird nun gemeinsam mit den Anwendern, den Department-Leitungen und dem Controlling Einsparpotentiale ermitteln.
Ich finde es immer wichtig, die manchmal auch sehr kritischen Themen zwischen Medizin und Wirtschaft in einem vertrauensvollen und bekannten Umfeld zu diskutieren. Ein gutes Coaching ist sicher stets wertvoll, aber die fachspezifischen Marktkenntnisse des Einkaufs zu den Bedarfen unseres Hauses sind eine optimale Ergänzung für unsere Mediziner. Unsere Strategie hierbei ist zu prüfen, ob die Substitution von Artikeln, Konsolidierung von Lieferanten und Artikelgruppen möglich ist. Insgesamt soll so eine gesteigerte Achtsamkeit für medizinische Sachkosten und deren Refinanzierung erreicht werden. Und es ist kein Geheimnis, dass externe Beratung auch Geld kostet. Somit liegt zumindest dieser Vorteil auf der Hand.
Bereits nach der Pilotphase des Projekts konnte die negative Entwicklung der Sachkosten-Refinanzierung in den Fokusabteilungen gebremst werden. Viele der beteiligten Abteilungen haben bereits Maßnahmen umsetzen und dadurch erste messbare Effekte erzielen können. Durch verzögerte Sichtbarkeit in den Daten werden sich die Effekte im Zeitverlauf noch verstärken.
Ein wichtiger Grund ergibt sich von selbst – nur ein finanziell stabiles Unternehmen hat Zukunft. Momentan wird es zunehmend schwieriger durch die uns betreffenden finanziellen Einflüsse aus Marktsituationen und Preisentwicklungen.
Durch Engpässe in der Zulieferung aufgrund fehlender Logistikkapazitäten, Rohstoffknappheit etc. sind Zukäufe von meist auch teureren Produkten unumgänglich. Erreichte Erfolge sind so schnell wieder dahin. Einige Firmen können auf Grund immens gestiegener Logistikkosten Lieferverträge nicht weiter bedienen, ohne die Konditionen anzuheben.
Ein nächster Grund ist die Forderung nach Nachhaltigkeit und Ökologie. Dies ist von zwingender Notwendigkeit, dennoch eine sehr große Herausforderung im Rahmen der Sachkostenentwicklung. Vermeidung von weiten Transportwegen beispielsweise bedeutet meist einen um ein Vielfaches höheren Produktendpreis. Kaufen wir das Produkt beispielsweise in Sachsen oder Thüringen ein, kostet es schon mal das dreifache (!) des vergleichbaren Produktes aus China. Alles zusammen betrachtet, hängt der Erfolg des Projektes Sachkostenoptimierung davon ab, inwieweit uns die derzeit preislichen Unwägbarkeiten treffen. Daran wollen wir gemeinsam arbeiten, um auch in Zukunft eine wirtschaftlich stabile Situation zu erhalten.